Показаны сообщения с ярлыком Философия бережливого производства. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком Философия бережливого производства. Показать все сообщения
суббота, 19 января 2013 г.
Составление кластерной схемы на примере туристического кластера Астраханской области
четверг, 10 января 2013 г.
Возможность внедрения принципов создания бережливого производства в редакции СМИ
Весь процесс внедрения бережливого производства в редакциях можно разделить на две составляющие:
• Внедрение собственно Бережливого производства
• Создание системы мотивирования сотрудников СМИ для участия в процессе внедрения Бережливого производства
Действительно на примере Российских промышленных предприятий, можно утверждать, что среди прочих, одной из наиболее основных преград на пути внедрения системы Бережливого производства является закостенелое мышление и абсолютная безучастность производственного персонала в процессе совершенствования производственного процесса.
Следует отметить и тот факт, что на медиа-производстве именно производственный персонал, т.е. журналисты, корреспонденты, литературные работники, является источником самой полной, самой точной и наиболее актуальной информации о недостатках, присущих производственному процессу: от редакционного задания до выхода эфир или момента продажи печатного издания.
Можно выделить краткосрочную и долгосрочную мотивационную политику. Независимо от того, какая по продолжительности политика разрабатывается, на первом этапе, необходимо провести анкетирование сотрудников редакции для определения их мотивационных потребностей.
Наиболее универсальной системой потребностей человека является Пирамида Маслоу (рис.1)
Рис.1 – Пирамида потребностей человека, разработанная Абрахамом Маслоу
Долгосрочная мотивационная политика
Основной упор при мотивации сотрудников редакции в долгосрочной перспективе должен делаться на создание внутри предприятия такого внутреколлективного климата, чтобы каждый сотрудник ощущал себя не “винтиком в одной огромной машине”, а полноценным элементом системы, где результат работы предприятия преподносится не только как заслуга коллектива в целом, но и как достижение каждого работника в отдельности.
Не смотря на то, что журналистский труд сугубо индивидуален, на медиа-производстве один элемент системы обслуживает другой, тогда как они могут работать в тандеме. Оператор «обслуживает» журналиста, журналист «обслуживает» редактора, редактор – режиссера.
Взаимоотношения работодатель – рабочий должны строиться по принципу взаимного участия. Это предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, организацию мероприятий, в которых принимают участие как служащие, так и их руководители.
Основными мотиваторами при реализации долгосрочиной мотивационной политики являются потребности, расположенные на высшем уровне пирамиды Маслоу (три верхних ступени). К конкретным мерам по удовлетворению данных потребностей, среди прочих, можно отнести следующие:
• Создание “Доски почёта” по подразделениям, либо цехам и “Общей доски почёта”: «лучший корреспондент месяца», «лучший верстальщик» и т.д.
• При найме работников, необходимо соблюдать правило: не рабочий подбирается под работу, а работа под рабочего. В медиа это правило реализуется с наибольшей легкостью: специалист с непрофильным образованием легко может быть автором рубрики или колонки, относящейся к его основной специальности, будь то технология приготовления пищи или трудовое законодательство.
Следует так же отметить, что в рамках разработки долгосрочной мотивационной политики необходимо уделить должное внимание принципам, положенным в основу Теории Z, разработанной в начале девяностых годов двадцатого века Уильямом Оучи и Ричардом Джонсоном:
1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
4. Принятие решений на основе консенсуса;
5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Краткосрочная мотивационная политика
Краткосрочная финансовая политика, по своей значимости ни в какой степени не уступает долгосрочной. Действительно, согласно теории Маслоу, потребности высших уровней начинают играть роль мотиваторов только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней пирамиды Маслоу.
Как уже говорилось, производственные сотрудники – источник самой полной и актуальной информации о положении дел в редакции. Сбор данной информации можно осуществить следующим способом: в каждом отделе установить почтовый ящик, рядом с которым расположен лоток с бланками “Предложения”. Основными разделами данного бланка должны быть:
• Ф.И.О. сотрудника
• Описание проблемы и место её возникновение
• Предложение способа решения данной проблемы
В зависимости от актуальности описанной проблемы и предложенного пути её решения, необходимо разрабатывать индивидуально систему вознаграждения работников в зависимости от величины эффекта от внедрения предложения.
Таким образом, каждый работник получит уверенность в том, что его предложения не только не останутся без должного внимания, но и будут поощрены.
Стандартные операционные процедуры (SOP)
Организационные стандарты - необходимые для административного руководства людьми и включают административные правила, политику и руководящие указания для персонала, должностные инструкции, нормы бухгалтерского учета и т.д.
Цель SOP – документирование оптимального способа выполнения работ применительно к каждой конкретной ситуации на конкретном предприятии в зависимости от имеющихся на предприятии ресурсов.
Стандартные операционные процедуры можно отнести не к мотивирующему, а побуждающему воздействию. СОП более тяготеет к административному рычагу влияния на персонал.
Основные особенности СОП
1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы на основе обобщения многолетнего опыта выполнения данной работы.
2. Представляют наилучший способ сохранения «ноу-хау» на уровне компании.
3. Обеспечивают возможность измерения показателей.
4. Создают основу для обучения и дальнейшего совершенствования.
Необходимость применения СОП продиктована тем фактом, что при применении всех вышеперечисленных методов мотивации возникает крайне серьёзная проблема – непрерывно ослабевает сила направляющего воздействия управленческого персонала (редакторской группы) , что в дальнейшем итоге может привести к хаосу в редакции СМИ. Оптимальным же является применение синтеза Теории Z, методов, изложенных в рамках краткосрочной и долгосрочной мотивационной политики, стандартных операционных процедур и мер по поддержанию строжайшей трудовой дисциплины.
Реализация концепции бережливого производства в медиа, как в на любом другом производстве, возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес- процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.
Такое освоение реализуется несколькими последовательным и параллельными шагами.
Во-первых необходимо внедрить такую внутрикорпоративную культуру, при которой каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.
Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочии и доведению стратегических целей от высшего уровня (редакционного начальства) вплоть до рабочих (технических работников редакций), в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраивание цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance): конвергентная редакция и универсальные журналисты.
Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система обеспечения качества и уменьшения издержек. Редакторы, журналисты и технические работники, направляя свои усилия на устранения причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.
• Внедрение собственно Бережливого производства
• Создание системы мотивирования сотрудников СМИ для участия в процессе внедрения Бережливого производства
Действительно на примере Российских промышленных предприятий, можно утверждать, что среди прочих, одной из наиболее основных преград на пути внедрения системы Бережливого производства является закостенелое мышление и абсолютная безучастность производственного персонала в процессе совершенствования производственного процесса.
Следует отметить и тот факт, что на медиа-производстве именно производственный персонал, т.е. журналисты, корреспонденты, литературные работники, является источником самой полной, самой точной и наиболее актуальной информации о недостатках, присущих производственному процессу: от редакционного задания до выхода эфир или момента продажи печатного издания.
Можно выделить краткосрочную и долгосрочную мотивационную политику. Независимо от того, какая по продолжительности политика разрабатывается, на первом этапе, необходимо провести анкетирование сотрудников редакции для определения их мотивационных потребностей.
Наиболее универсальной системой потребностей человека является Пирамида Маслоу (рис.1)
Рис.1 – Пирамида потребностей человека, разработанная Абрахамом Маслоу
Долгосрочная мотивационная политика
Основной упор при мотивации сотрудников редакции в долгосрочной перспективе должен делаться на создание внутри предприятия такого внутреколлективного климата, чтобы каждый сотрудник ощущал себя не “винтиком в одной огромной машине”, а полноценным элементом системы, где результат работы предприятия преподносится не только как заслуга коллектива в целом, но и как достижение каждого работника в отдельности.
Не смотря на то, что журналистский труд сугубо индивидуален, на медиа-производстве один элемент системы обслуживает другой, тогда как они могут работать в тандеме. Оператор «обслуживает» журналиста, журналист «обслуживает» редактора, редактор – режиссера.
Взаимоотношения работодатель – рабочий должны строиться по принципу взаимного участия. Это предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, организацию мероприятий, в которых принимают участие как служащие, так и их руководители.
Основными мотиваторами при реализации долгосрочиной мотивационной политики являются потребности, расположенные на высшем уровне пирамиды Маслоу (три верхних ступени). К конкретным мерам по удовлетворению данных потребностей, среди прочих, можно отнести следующие:
• Создание “Доски почёта” по подразделениям, либо цехам и “Общей доски почёта”: «лучший корреспондент месяца», «лучший верстальщик» и т.д.
• При найме работников, необходимо соблюдать правило: не рабочий подбирается под работу, а работа под рабочего. В медиа это правило реализуется с наибольшей легкостью: специалист с непрофильным образованием легко может быть автором рубрики или колонки, относящейся к его основной специальности, будь то технология приготовления пищи или трудовое законодательство.
Следует так же отметить, что в рамках разработки долгосрочной мотивационной политики необходимо уделить должное внимание принципам, положенным в основу Теории Z, разработанной в начале девяностых годов двадцатого века Уильямом Оучи и Ричардом Джонсоном:
1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
4. Принятие решений на основе консенсуса;
5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Краткосрочная мотивационная политика
Краткосрочная финансовая политика, по своей значимости ни в какой степени не уступает долгосрочной. Действительно, согласно теории Маслоу, потребности высших уровней начинают играть роль мотиваторов только тогда, когда удовлетворены потребности низших уровней пирамиды Маслоу.
Как уже говорилось, производственные сотрудники – источник самой полной и актуальной информации о положении дел в редакции. Сбор данной информации можно осуществить следующим способом: в каждом отделе установить почтовый ящик, рядом с которым расположен лоток с бланками “Предложения”. Основными разделами данного бланка должны быть:
• Ф.И.О. сотрудника
• Описание проблемы и место её возникновение
• Предложение способа решения данной проблемы
В зависимости от актуальности описанной проблемы и предложенного пути её решения, необходимо разрабатывать индивидуально систему вознаграждения работников в зависимости от величины эффекта от внедрения предложения.
Таким образом, каждый работник получит уверенность в том, что его предложения не только не останутся без должного внимания, но и будут поощрены.
Стандартные операционные процедуры (SOP)
Организационные стандарты - необходимые для административного руководства людьми и включают административные правила, политику и руководящие указания для персонала, должностные инструкции, нормы бухгалтерского учета и т.д.
Цель SOP – документирование оптимального способа выполнения работ применительно к каждой конкретной ситуации на конкретном предприятии в зависимости от имеющихся на предприятии ресурсов.
Стандартные операционные процедуры можно отнести не к мотивирующему, а побуждающему воздействию. СОП более тяготеет к административному рычагу влияния на персонал.
Основные особенности СОП
1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы на основе обобщения многолетнего опыта выполнения данной работы.
2. Представляют наилучший способ сохранения «ноу-хау» на уровне компании.
3. Обеспечивают возможность измерения показателей.
4. Создают основу для обучения и дальнейшего совершенствования.
Необходимость применения СОП продиктована тем фактом, что при применении всех вышеперечисленных методов мотивации возникает крайне серьёзная проблема – непрерывно ослабевает сила направляющего воздействия управленческого персонала (редакторской группы) , что в дальнейшем итоге может привести к хаосу в редакции СМИ. Оптимальным же является применение синтеза Теории Z, методов, изложенных в рамках краткосрочной и долгосрочной мотивационной политики, стандартных операционных процедур и мер по поддержанию строжайшей трудовой дисциплины.
Реализация концепции бережливого производства в медиа, как в на любом другом производстве, возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес- процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.
Такое освоение реализуется несколькими последовательным и параллельными шагами.
Во-первых необходимо внедрить такую внутрикорпоративную культуру, при которой каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.
Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочии и доведению стратегических целей от высшего уровня (редакционного начальства) вплоть до рабочих (технических работников редакций), в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраивание цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.
Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance): конвергентная редакция и универсальные журналисты.
Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система обеспечения качества и уменьшения издержек. Редакторы, журналисты и технические работники, направляя свои усилия на устранения причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.
воскресенье, 7 октября 2012 г.
Джеффри К. Лайкер - DAO TOYOTA "14 принципов менеджмента ведущей компании мира"
Ю.П. Адлер "Форумала Деминга
"Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью. Все дело в качестве. Но Вы напрасно ищете качество среди станков. Оно рождается в коридорах власти".
"Слушайте меня и через пять лет Вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от Вас".
Эдвард Деминг
В 1951 году Деминг получил орден за заслуги перед Японией.
Аксиомы:
1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологически процесс и потому может быть улучшена.
2. Производство следует рассматривать как систему. Поэтому решение частных конкретных проблем совершенно недостаточно. Необходимы системные фундаментальные изменения.
3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность предприятия.
Процессом называется любая деятельность преобразующая "входы" в "выходы".
Качество - это свойство товара, услуги, объекта, который удовлетворяет запросам потребителя.
Принципы:
1. Постоянство целей.
2. Лидерство и ответственность.
3. Отказ от массового контроля.
4. Отказ от закупок по самой низкой цене.
5. Ориентация на процессы. Качество должно "встраиваться" в продукцию на этапе её проектирования. На этапе планирования производства уже будет поздно.
6. Постоянная подготовка и переподготовка персонала.
7. Учреждение лидерства. Руководители всех уровней должны стать для персонала наставниками.
8. Искорените атмосферу страха. Создайте корпоративную культуру.
9. Устраняйте барьеры между подразделениями. Внедрите системный подход.
10. Отказ от пустых лозунгов и призывов.
11. Отказ от объективистских методов управления.
12. Гордость за свою работу.
13. Поощрение стремления к самосовершенствованию.
14. Приверженность делу повышения качества.
Философия предприятия:
кто мы?
что мы хотим?
что мы делаем?
Производственная система "Тойота" называется DAO Toyota. Цель этой философии - создание бережливого производства (learn production).
Принципы:
1. Постоянство целей.
2. Лидерство и ответственность.
3. Отказ от массового контроля.
4. Отказ от закупок по самой низкой цене.
5. Ориентация на процессы. Качество должно "встраиваться" в продукцию на этапе её проектирования. На этапе планирования производства уже будет поздно.
6. Постоянная подготовка и переподготовка персонала.
7. Учреждение лидерства. Руководители всех уровней должны стать для персонала наставниками.
8. Искорените атмосферу страха. Создайте корпоративную культуру.
9. Устраняйте барьеры между подразделениями. Внедрите системный подход.
10. Отказ от пустых лозунгов и призывов.
11. Отказ от объективистских методов управления.
12. Гордость за свою работу.
13. Поощрение стремления к самосовершенствованию.
14. Приверженность делу повышения качества.
Философия предприятия:
кто мы?
что мы хотим?
что мы делаем?
Производственная система "Тойота" называется DAO Toyota. Цель этой философии - создание бережливого производства (learn production).
Подписаться на:
Сообщения (Atom)